Dưới đây là toàn bộ nội dung được số hóa từ hai hình ảnh, bao gồm cả phần văn bản đánh máy và các ghi chú viết tay bằng bút mực (được in nghiêng và đặt trong dấu ngoặc hoặc các đề mục riêng để dễ phân biệt).
## HÌNH 1
**BT CHEM** | CÔNG TY TNHH SX - TM HOÁ KEO BÌNH THẠNH
HÓA KEO BÌNH THẠNH | KP. Bình Phước B, P. An Phú, Thành Phố Hồ Chí Minh | Tel: (0274) 3 789 991/2/3
ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001 | Email: kythuat@btchem.com.vn | www.btchem.com.vn
*(Ghi chú viết tay ở góc trên bên trái: **A. Minh**)*
### **BẢN THẢO**
### **QUY ĐỊNH VỀ CÔNG TÁC GIỚI THIỆU KHÁCH HÀNG MỚI**
#### **1. Định nghĩa:**
 * **1.1.** Khách hàng mới ở đây là khách hàng mà hiện nay công ty không bán hàng.
 * **1.2. Người giới thiệu:**
   * Là cộng tác viên (nếu không là nhân viên hưởng lương công ty).
   * Là nhân viên hưởng lương công ty.
   * Nếu là cộng tác viên, thực hiện chế độ tiền hoa hồng (có Hợp đồng giữa đôi bên).
   * Nếu là nhân viên công ty, thực hiện chế độ thưởng theo quy định của Ban Giám Đốc.
#### **2. Các công việc cần thực hiện khi phát triển khách hàng mới.**
 * *(Ghi chú bên lề: **B1**)*
   **2.1. Thực hiện bảng đánh giá khách hàng mới (lần 1).**
   Do người giới thiệu khách hàng mới thực hiện, *[Khoanh tròn: **Phòng Kỹ thuật kiểm tra xác nhận**]*, báo cáo Ban Giám Đốc.
 * *(Ghi chú bên lề: **B2**)*
   **2.2. Thực hiện bảng đánh giá khách hàng mới (lần 2).**
   Được thực hiện sau giai đoạn làm mẫu, tiếp xúc và bàn bạc với khách hàng.
   Bảng đánh giá (lần 2) do người giới thiệu, *[Khoanh tròn: **Phòng Kỹ thuật**]* và Bộ phận Chăm sóc khách hàng Phòng Kinh doanh thực hiện.
   *[Khoanh tròn đoạn sau: **Qua đó đề xuất cho Ban Giám Đốc các bước đi, phương thức và các điều kiện về kỹ thuật, kinh doanh, chăm sóc khách hàng đối với khách hàng mới.**]*
   *(Ghi chú viết tay bên lề trái của mục 2.1, 2.2 và 2.3: **Bản chất của KH không làm mẫu -> không cần b1, b2**)*
 * **2.3. Định kỳ đánh giá lại tình hình phát triển của khách hàng mới (sau 3 tháng, 6 tháng...)**
   Đề xuất Ban Giám Đốc các biện pháp và bước đi phù hợp tình hình.
   Sau thời gian 1 năm, trình Ban Giám Đốc xem xét khả năng chuyển sang chế độ chăm sóc khách hàng bình thường.
#### **3. Các chế độ khuyến khích.**
 * **3.1. Đối với cộng tác viên ngoài công ty**, thực hiện chế độ % hoa hồng theo Hợp đồng thỏa thuận hàng năm với cộng tác viên.
   * Hợp đồng này có thời hạn 1 năm.
   * Hàng năm sẽ được bàn bạc để thỏa thuận ký cho năm kế tiếp, nếu công việc phát triển thuận lợi.
## HÌNH 2
*(Ghi chú viết tay ở mép trên cùng: **A, B không rõ ràng, gần như có thể hiểu là 1.**)*
 * **3.2. Đối với nhân viên đang hưởng lương công ty.**
   * **a)** Nếu giới thiệu khách hàng mới *[Khoanh tròn: **thường xuyên quan hệ và tác động tới khách hàng, tham mưu cho công ty.**]*
     Ngoài tiền lương, được hưởng chế độ thưởng theo % doanh số hàng tháng (theo thỏa thuận và được quyết định của Ban Giám Đốc, từ mức cơ bản là *[Khoanh tròn: **1.5%**]*) -> *(Ghi chú viết tay chỉ vào số 1.5%: **Thưởng theo quý / theo hạn mức doanh số**)*.
     Hàng năm Ban Giám Đốc sẽ xem xét, bàn bạc cùng nhân viên để quyết định % thưởng cho năm kế tiếp (nếu tình hình phát triển thuận lợi).
   * **b)** Nếu giới thiệu, tạo mối quan hệ và được phân công công tác trực tiếp tại khách hàng mới. *(Ghi chú viết tay bên cạnh chữ mới: **B**)*
     Ngoài tiền lương, được hưởng chế độ thưởng theo % doanh số hàng tháng (như phần quy định ở trên).
   * **c)** Các nhân viên kỹ thuật được phân công công tác trực tiếp tại khách hàng mới (kể cả nhân viên kỹ thuật giới thiệu trực tiếp tham gia), *[Gạch chân: **được thưởng thêm hàng tháng theo doanh số**]* (do Ban Giám Đốc quyết định tùy theo khách hàng mới).
     Khoản thưởng này được thực hiện trong 6 tháng, kể từ khi khách hàng bắt đầu mua hàng.
**BT Chem, ngày 20 tháng 05 năm 2026**
**Ban Giám Đốc Công ty**
### **NỘI DUNG GHI CHÚ VIẾT TAY (NẰM Ở NỬA DƯỚI TRANG 2)**
> Đối với mô hình bán cho nhà máy.
>  * KH mới (đối tác làm mẫu), phải đầu tư. Cty trong giai đoạn đầu phải tốn nguồn lực (người và tiền bạc).
>  * Việc duy trì mỗi KH đều có một mức doanh số hòa vốn.
>    mô hình B2B    |     doanh số
>  * Bản chất việc duy trì doanh số trên điểm hòa vốn và tối ưu chi phí là công việc. Nên tiền hoa hồng / % từ doanh số duy trì KH là không có cơ sở, chỉ nên có lúc lệ.
> 
*(Sơ đồ vẽ tay dạng hình cột ở góc phải dưới)*:
 * Phần trên cùng của cột ghi: **LN** *(Lợi nhuận)*
 * Phần dưới (gạch chéo) ghi: **chi phí**
 * Mũi tên chỉ vào phần chi phí ghi: *Phần này khó tối ưu.*
 * Mũi tên chỉ từ dưới lên ghi: *nguồn lực nằm ở nhóm có chi phí -> hoa hồng bình thường*
Đúng vậy, phần chữ viết tay (đặc biệt là ở trang 2) chính là những luận điểm **phản biện, góp ý rất thẳng thắn và mang tính quản trị** đối với dự thảo quy định này.
Người viết tay đang đứng trên góc độ kinh doanh và tối ưu nguồn lực để chỉ ra những điểm chưa hợp lý trong cơ chế thưởng doanh số. Dưới đây là tóm tắt các luận điểm phản biện cốt lõi:
### 1. Phản biện về quy trình đánh giá (Trang 1)
 * **Văn bản:** Yêu cầu bắt buộc làm Bảng đánh giá lần 1 (bước 2.1) và lần 2 (bước 2.2) qua Phòng Kỹ thuật.
 * **Phản biện:** Người duyệt ghi rõ *“Bản chất của KH không làm mẫu -> không cần b1, b2”*. Nghĩa là đối với những khách hàng mua thẳng, không cần qua khâu test/làm mẫu kỹ thuật thì việc bắt làm quy trình đánh giá 2 lần là rườm rà, không cần thiết.
### 2. Phản biện về sự chồng chéo giữa mục a và b (Trang 2 - Mép trên)
 * **Văn bản:** Chia làm 2 trường hợp: (a) chỉ giới thiệu + giữ quan hệ và (b) giới thiệu + trực tiếp chăm sóc.
 * **Phản biện:** Người duyệt ghi *“A, B ko rõ ràng, gần như có thể hiểu là 1”*. Việc tách nhỏ này không thực tế vì trong B2B, người giới thiệu thường phải làm cả hai việc.
### 3. Phản biện về tỷ lệ 1.5% doanh số hàng tháng (Trang 2)
 * **Văn bản:** Đề xuất thưởng cứng **1.5%** doanh số hàng tháng cho nhân viên.
 * **Phản biện:** Gạch bỏ và ghi *“Thưởng theo quý / theo hạn mức doanh số”*. Việc trả thưởng theo tháng có thể gây áp lực dòng tiền hoặc không đánh giá đúng hiệu quả dài hạn.
### 4. Phần phản biện cốt lõi về mô hình B2B (Trang 2 - Nửa dưới)
Đây là phần phản biện nặng ký nhất về mặt tư duy quản trị tài chính:
 * **Giai đoạn đầu là chi phí đầu tư:** Đối với mô hình bán cho nhà máy (B2B), khi có khách hàng mới, công ty đã phải "nuôi" bằng cách đầu tư rất nhiều nguồn lực (tiền bạc, con người, làm mẫu) ở giai đoạn đầu.
 * **Bản chất của "Duy trì doanh số":** Khi khách hàng đã đi vào hoạt động, việc giữ doanh số trên mức hòa vốn và tối ưu chi phí **là trách nhiệm, là công việc mặc nhiên** của nhân viên nhận lương.
 * **Bác bỏ việc chia hoa hồng mãi mãi:** Người viết lập luận bằng sơ đồ: Phần chi phí (chiếm phần lớn) rất khó tối ưu, nguồn lực của công ty đổ hết vào đó. Vì vậy, **"tiền hoa hồng / % từ doanh số duy trì KH là không có cơ sở, chỉ nên có lúc lệ (lúc đầu)"**. Nếu cứ trả % doanh số mãi mãi cho một khách hàng cũ, công ty sẽ mất hết lợi nhuận (LN).
Góc nhìn của anh chạm đúng vào **"tử huyệt"** của bài toán quản trị nhân sự kết hợp kỹ thuật trong ngành B2B/Hóa keo: **Xung đột lợi ích (Conflict of Interest)** và **Sự bất đối xứng thông tin (Information Asymmetry)**.
Khi người vừa đi chào hàng, vừa trực tiếp làm mẫu, vừa lập báo cáo đánh giá (B1, B2) lại chính là người **được thụ hưởng hoa hồng**, thì hệ thống quản trị sẽ xuất hiện 3 rủi ro rất lớn:
### 1. Rủi ro "Vừa đá bóng, vừa thổi còi"
 * **Thực trạng:** Khi kỹ thuật trưởng hoặc nhân sự cấp cao tự mình thực hiện và phê duyệt khâu làm mẫu, họ có toàn quyền "đóng/mở" cơ hội của một khách hàng.
 * **Hệ lụy:** Họ có thể cố tình kéo dài giai đoạn làm mẫu, báo cáo sai lệch về mức độ tiêu tốn dung môi/nhựa, hoặc "vẽ" ra các rào cản kỹ thuật để tăng mức độ quan trọng của bản thân, từ đó hợp thức hóa việc nhận hoa hồng/thưởng mà Ban Giám đốc không thể kiểm chứng được.
### 2. Lãng phí nguồn lực của công ty để "chạy theo" khách hàng ảo
 * **Thực trạng:** Làm mẫu (test mẫu, chỉnh hệ sơn/keo theo yêu cầu nhà máy) là khâu ngốn chi phí cực kỳ lớn (tiền nguyên vật liệu R&D, thời gian của máy móc, chi phí đi lại).
 * **Hệ lụy:** Nếu không có một bộ phận độc lập thẩm định, nhóm kỹ thuật có thể liên tục thúc đẩy công ty đổ nguồn lực làm mẫu cho các khách hàng **không tiềm năng hoặc có sản lượng quá thấp** (dưới mức hòa vốn), chỉ nhằm mục đích lấy được đơn hàng đầu tiên để "hợp thức hóa" việc tính thời gian hưởng hoa hồng (6 tháng hoặc lâu hơn).
### 3. Rủi ro "Bắt cóc" khách hàng (Account Hijacking)
 * **Thực trạng:** Mọi thông tin cốt lõi về kỹ thuật, gu nhà máy, mối quan hệ cá nhân đều nằm trọn trong tay một vài kỹ thuật đứng đầu.
 * **Hệ lụy:** Công ty mất đi tính minh bạch. Khách hàng đó thực chất là "khách hàng của kỹ thuật đó" chứ không phải của BT Chem. Khi có biến động nhân sự, công ty đối mặt với rủi ro mất trắng khách hàng sang tay đối thủ.
### Gợi ý giải pháp tách biệt để Minh bạch hóa:
Để giải quyết tận gốc, anh cần **tách biệt quyền lợi** và **thiết lập chéo các chốt chặn (Check & Balance)** trong quy trình:
 * **Tách biệt khâu Đánh giá (B1, B2):** * Kỹ thuật thị trường (Tech-Sales) chỉ làm nhiệm vụ thu thập thông tin (Sản lượng của nhà máy đó là bao nhiêu? Họ đang dùng dòng sơn/keo của hãng nào? Giá bao nhiêu?).
   * Việc ra quyết định *Có duyệt cấp mẫu/đổ nguồn lực làm mẫu hay không* phải do **Phòng R&D/Kỹ thuật tại phòng thí nghiệm** phối hợp cùng **Phòng Kinh doanh (hoặc Giám đốc bộ phận)** ký duyệt dựa trên bài toán hiệu quả kinh tế (ROI), chứ không để cá nhân đi chào hàng tự quyết.
 * **Minh bạch hóa chi phí làm mẫu:**
   * Đưa ra một "Hạn mức chi phí làm mẫu" (Sampling Budget) cho từng nhóm khách hàng. Nếu vượt quá hạn mức (ví dụ test lại quá 3 lần vẫn chưa đạt) thì phải trình Ban Giám đốc giải trình, tránh việc "đốt" nguồn lực vô tội vạ.
 * **Thay đổi cơ chế thưởng cho Kỹ thuật đứng đầu:**
   * Thay vì thưởng trực tiếp dựa trên **% Doanh số** của từng khách hàng cá nhân (dễ dẫn đến cục bộ, giấu bài, tranh giành khách), nên chuyển sang hình thức **Thưởng KPI theo hiệu quả chung của Division/Phòng ban** (ví dụ: Tổng doanh số sản phẩm mới đạt mục tiêu, Tỷ lệ làm mẫu thành công/ra đơn, hoặc Tỷ lệ tối ưu chi phí kỹ thuật).
   * Điều này buộc các kỹ thuật trưởng phải đóng vai trò **giao việc, đào tạo và giám sát** cấp dưới thực hiện, thay vì tự mình ôm giữ khách hàng để lấy hoa hồng riêng.
Để giải quyết tận gốc bài toán này, chính sách cốt lõi phải dựa trên một nguyên lý: **"Trả công xứng đáng cho hành vi kết nối (Giới thiệu), nhưng không biến khách hàng thành tài sản cá nhân."** Khách hàng đến với BT Chem vì năng lực tổ chức, thương hiệu và nguồn lực hệ thống, chứ không phải vì một cá nhân kỹ thuật. Do đó, cơ chế thưởng cho nhân viên kỹ thuật cần dịch chuyển từ **"Hưởng hoa hồng trọn đời trên doanh số"** sang **"Thưởng nóng theo cột mốc (Milestones) + Thưởng hiệu quả vận hành hệ thống"**.
Dưới đây là đề xuất khung chính sách mới để anh thay thế cho bản dự thảo cũ:
## 1. Tách biệt Vai trò và Cơ chế thưởng theo 3 Giai đoạn
Thay vì cào bằng % doanh số hàng tháng, quy trình sẽ được chia nhỏ thành các chốt chặn minh bạch:
### Giai đoạn 1: Ghi nhận và Đánh giá (Khâu Giới thiệu)
 * **Hành vi được khuyến khích:** Kỹ thuật tận dụng mối quan hệ để phát hiện nhu cầu và đem thông tin khách hàng mới về cho công ty.
 * **Hình thức thưởng:** **Thưởng nóng (Spot Bonus)** bằng một khoản tiền mặt cố định ngay sau khi thông tin khách hàng được Phòng Kinh doanh thẩm định là "Hợp lệ và có tiềm năng".
 * **Ý nghĩa:** Kích thích kỹ thuật tích cực chia sẻ thông tin, "đưa khách hàng về cho công ty" sớm nhất có thể thay vì tự ôm giữ mối quan hệ.
### Giai đoạn 2: Thực thi chào hàng và Làm mẫu (Khâu Đầu tư)
 * **Thực trạng:** Khâu này tốn nhiều nguồn lực (R&D, hóa chất, thời gian). Kỹ thuật chỉ là người thực thi dựa trên nền tảng công nghệ của công ty.
 * **Cơ chế quản trị:** * Công ty cấp một **Hạn mức chi phí làm mẫu (Sampling Budget)** cho từng dự án.
   * Việc phê duyệt làm mẫu phải qua Hội đồng duyệt (Kinh doanh + R&D/Giám đốc Division) dựa trên bài toán sản lượng dự kiến của nhà máy đó.
 * **Hình thức thưởng:** **Thưởng cột mốc (Milestone Bonus)** khi khách hàng nghiệm thu mẫu thành công và ký đơn hàng đầu tiên (First Order). Khoản thưởng này là cố định (ví dụ: x triệu VNĐ) tùy thuộc vào quy mô (Tier) của khách hàng, **không tính theo % doanh số**.
### Giai đoạn 3: Duy trì và Khai thác (Khâu Công việc thường nhật)
 * **Bản chất:** Như phần phản biện viết tay đã nêu, duy trì doanh số trên điểm hòa vốn là **trách nhiệm công việc** của bộ phận kỹ thuật thị trường và kinh doanh để nhận lương. Khách hàng ở lại vì năng lực cung ứng của BT Chem.
 * **Hình thức thưởng:** **Không chia hoa hồng cá nhân theo % doanh số phát sinh.** Thay vào đó, đưa doanh số của khách hàng mới này vào **Quỹ thưởng KPI cuối năm/cuối quý của cả bộ phận Kỹ thuật ứng dụng**.
 * **Ý nghĩa:** Xóa bỏ tư duy cục bộ "khách của tôi, tôi giữ". Các kỹ thuật trưởng sẽ có trách nhiệm hỗ trợ lẫn nhau, chuyển giao kỹ thuật minh bạch vì lợi ích chung của cả phòng.
## 2. Bảng cấu trúc thưởng đề xuất (Thay thế mục 3.2 trong dự thảo)
Anh có thể phân hạng khách hàng dựa trên sản lượng dự kiến để áp dụng mức thưởng cố định:
| Phân hạng KH (Dựa trên Doanh số dự kiến/Năm) | Thưởng chuyển thông tin hợp lệ (Giai đoạn 1) | Thưởng duyệt mẫu & Ra đơn đầu tiên (Giai đoạn 2) | Cơ chế Giai đoạn duy trì (Giai đoạn 3) |
|---|---|---|---|
| **Hạng C** (Nhà máy nhỏ) | 500.000 VNĐ | 2.000.000 VNĐ | Tính vào KPI hoàn thành doanh số tổng của Phòng |
| **Hạng B** (Nhà máy vừa) | 1.000.000 VNĐ | 5.000.000 VNĐ | Tính vào KPI hoàn thành doanh số tổng của Phòng |
| **Hạng A** (Nhà máy lớn/Chiến lược) | 2.000.000 VNĐ | 10.000.000 - 15.000.000 VNĐ | Thưởng thêm một khoản "Phúc lợi đặc biệt" theo phê duyệt của Ban Giám Đốc |
## 3. Các chốt chặn để chống thao túng và "Vừa đá bóng, vừa thổi còi"
Để tránh việc các kỹ thuật đứng đầu lạm dụng nguồn lực công ty hoặc tự duyệt mẫu cho "sân sau" của mình, chính sách cần bổ sung 3 điều khoản nghiêm ngặt:
 * **Điều khoản chuyển giao bắt buộc (Account Rotation):** Quy định rõ sau khi khách hàng đã mua hàng ổn định (ví dụ sau 6 tháng hoặc 1 năm), toàn bộ hồ sơ kỹ thuật và quyền chăm sóc có thể được luân chuyển cho nhân sự kỹ thuật khác hoặc bộ phận CSKH để giám sát chéo. Nhân sự giới thiệu ban đầu vẫn được ghi nhận công trạng vào đánh giá cuối năm.
 * **Chốt chặn nghiệm thu mẫu độc lập:** Kết quả test mẫu tại nhà máy phải được ký xác nhận bởi đại diện kỹ thuật của khách hàng và được đối chiếu bởi phòng R&D tại lab của công ty, tránh việc kỹ thuật đi hiện trường "vẽ" báo cáo ảo để kéo dài thời gian làm mẫu.
 * **Chỉ số hiệu quả sử dụng nguồn lực (Resource Efficiency KPI):** Đưa tỷ lệ Chi phí làm mẫu / Doanh số mang lại thành một chỉ số đánh giá năng lực của các kỹ thuật trưởng. Nếu một kỹ thuật trưởng liên tục đề xuất làm mẫu cho nhiều khách hàng nhưng tỷ lệ chuyển đổi ra đơn hàng thực tế thấp, họ sẽ bị trừ điểm thi đua, áp chế lại lòng tham muốn "thử đại" để lấy thưởng.
Chính sách này vừa giúp anh kích thích được "tai mắt" của anh em kỹ thuật ngoài thị trường, vừa khẳng định rõ vị thế: **Khách hàng mua hàng là vì năng lực của hệ thống BT Chem, nhân sự kỹ thuật được trả công sòng phẳng cho năng lực kết nối và phục vụ kỹ thuật của họ.**